Après avoir exploré l'anxiété des jeunes actifs, l'âgisme envers les seniors, les tensions intergénérationnelles et les enjeux du management multigénérationnel, ce dernier article de notre série propose une perspective constructive :
ce que la transmission entre générations peut offrir, des deux côtes, en termes de santé mentale et de bien-être au travail.
La transmission intergénérationnelle n'est pas seulement un outil de performance organisationnelle.
C'est aussi, et peut-être surtout, une ressource psychologique puissante pour celui qui transmet comme pour celui qui reçoit.
Ce que transmettre apporte psychologiquement aux seniors
Pour les collaborateurs seniors, le fait de transmettre activement leur expertise constitue une ressource protectrice documentée :
- Le sentiment de générativité : ce concept, développé par le psychologue Erik Erikson, désigne le besoin, particulièrement présent à partir du milieu de la vie, de contribuer à quelque chose qui dépasse sa propre existence et qui bénéficiera aux générations suivantes. La transmission au travail répond directement à ce besoin développemental fondamental.
- La continuité de l'identité professionnelle : transmettre permet de prolonger la valeur de son expertise au-delà de sa propre présence active, ce qui atténue le sentiment de perte identitaire associé à l'approche de la fin de carrière.
- Le maintien d'un rôle social valorise : le mentor occupe une position reconnue qui contribue au sentiment d'utilité, particulièrement important pour contrebalancer les effets de l'invisibilisation évoquée dans notre article sur l'âgisme.
Ce que recevoir une transmission apporte aux plus jeunes
Du côté des collaborateurs plus jeunes, bénéficier d'une transmission active de la part de collègues plus expérimentés constitue également une ressource protectrice significative :
- La réduction de l'anxiété de performance et du syndrome de l'imposteur précoce, évoqués dans notre premier article : un mentor disponible offre un espace ou les difficultés peuvent être exprimées sans crainte de jugement, ce qui normalise l'apprentissage progressif.
- L'accélération du sentiment de légitimité professionnelle : la transmission directe d'expérience permet d'intégrer plus rapidement les codes implicites d'une organisation ou d'un secteur, réduisant le sentiment d'être constamment en décalage.
- Le sentiment d'appartenance à un collectif intergénérationnel, qui contrebalance l'isolement parfois associé à l'entrée dans la vie professionnelle, particulièrement en contexte de télétravail.
Les conditions psychologiques d'une transmission réussie
Toute relation de mentorat n'est pas automatiquement bénéfique. Plusieurs conditions favorisent une transmission psychologiquement constructive pour les deux parties :
La réciprocité, même asymétrique
Une transmission perçue comme purement descendante, ou seul le senior « donne » et le junior « reçoit », tend à s'épuiser plus rapidement et à générer une dynamique de dépendance peu valorisante pour le plus jeune. Les dispositifs de mentorat les plus durables intègrent une forme de réciprocité, même limitée par exemple sur des compétences numériques ou des perspectives nouvelles.
Le choix plutôt que l'imposition
Les relations de mentorat imposées de façon purement administrative, sans tenir compte des affinités réelles entre les personnes, ont des résultats psychologiques plus mitigés que les relations qui laissent une place au choix ou à l'ajustement progressif.
La clarté du cadre et des objectifs
Une relation de transmission sans cadre clair (fréquence des échanges, objectifs, durée) peut générer de la frustration des deux côtes. A l'inverse, un cadre trop rigide peut empêcher la dimension relationnelle authentique, pourtant essentielle à l'efficacité du mentorat.
La reconnaissance institutionnelle de l'activité de transmission
Lorsque le temps consacre à la transmission n'est pas reconnu dans la charge de travail ou dans l'évaluation de performance, il devient une charge supplémentaire invisible, qui peut à terme contribuer à l'épuisement plutôt qu'au bien-être des deux parties.
Construire une culture de la transmission au-delà du mentorat formel
Au-delà des dispositifs formels de mentorat, une culture organisationnelle qui valorise la transmission a un effet protecteur diffus sur la santé mentale de l'ensemble des collaborateurs, indépendamment de leur génération :
- Des espaces informels d'échange intergénérationnel (déjeuners, projets transverses) qui permettent une transmission organique, moins formelle mais souvent très riche.
- Une valorisation explicite, dans les discours de management et les critères d'évaluation, de la contribution à la transmission dans les deux sens.
- Une attention portée aux moments de transition (arrivées, départs, changements de poste) comme des occasions privilégiées de transmission structurée.
Conclusion de la série : ce que les générations se doivent vraiment
Au terme de cette série consacrée aux générations au travail, un fil conducteur se dégage : la plupart des tensions intergénérationnelles trouvent leur origine non pas dans des différences de nature entre les générations, mais dans des dynamiques organisationnelles qui échouent à valoriser ce que chaque génération peut apporter.
Les jeunes actifs apportent une agilité, une conscience des enjeux contemporains et une remise en question salutaire de modèles parfois obsolètes. Les seniors apportent une expertise accumulée, une perspective historique et une stabilité précieuse. Ce que les générations se doivent, au fond, ce n'est pas de la tolérance mutuelle c'est une reconnaissance réciproque de leur valeur respective, et des espaces organisationnels qui permettent à cette valeur de circuler dans les deux sens.
FAQ — Transmission et mentorat intergénérationnel
Le mentorat informel est-il aussi efficace que les dispositifs formels mis en place par l'entreprise ?
Les deux ont leur valeur et ne sont pas mutuellement exclusifs. Le mentorat informel bénéficie souvent d'une plus grande authenticité relationnelle, tandis que les dispositifs formels garantissent une plus grande équité d'accès à la transmission, notamment pour les personnes qui n'auraient pas spontanément trouvé de mentor. Une organisation qui cultive les deux formes offre les conditions les plus favorables.
Comment savoir si une relation de mentorat est devenue problématique plutôt que protectrice ?
Plusieurs signaux d'alerte : une dépendance excessive qui freine l'autonomisation du mentoré, une charge de travail supplémentaire non reconnue pour le mentor, ou une dynamique de pouvoir qui deviendrait inadaptée. Si l'un de ces signaux apparait, il est utile de réévaluer le cadre de la relation, éventuellement avec l'aide des RH ou d'un accompagnement psychologique.
Un accompagnement psychologique individuel peut-il compléter une démarche de mentorat ?
Oui, et les deux sont complémentaires plutôt que substituables. Le mentorat offre une transmission d'expérience et de compétences spécifiques au contexte professionnel, tandis qu'un accompagnement psychologique permet de travailler des dimensions plus personnelles, l'anxiété, l'estime de soi, les schémas de fonctionnement qui ne relèvent pas du rôle du mentor.
Envie d'aller plus loin ?
Si vous vous reconnaissez dans cet article, une consultation avec un psychologue du travail peut vous aider à mettre des mots sur ce que vous traversez et à retrouver un équilibre durable.
Consultations en ligne disponibles via Doctolib : https://www.doctolib.fr/psychologue/aubervilliers/farida-boughaleb
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